VC行业的出类拔萃者，常青树很罕见，但能东山再起的也不多。

创业邦（ID：ichuangyebang）原创

作者丨沃特敦

(资料图)

编辑丨海腰

图源丨Techcrunch

现代VC诞生于二战后的硅谷，距今只有七十多年的历史。

这其中，每隔十几年，美国就会出现新的主导性技术，诞生一批明星VC。

不过，两种类型的机构比较罕见，一种是红杉、Accel这样“不错过每个风口”的常青树，另一种的代表是KP，辉煌后陷入沉寂，但最终又能东山再起。

和普通的商业公司一样，带领企业走出困境（turnround）的领导者是CEO。在风投机构，他们被称为管理合伙人。

2017年，不到40岁马蒙·哈米德（Mamoon Hamid）受邀加入KP并担任管理合伙人。这位巴基斯坦裔美国投资人面对的挑战极大，但令人激动——让这家曾与红杉并称为硅谷“双子星座”的老牌VC重回一线。

图源：Wikipedia

曾经辉煌

KP成立于1972年，与老对手红杉资本在同一年成立。当时机构的名称Kleiner & Perkins来源于两位创始人尤金·克莱纳（Eugene Kleiner）和汤姆·帕金斯（Tom Perkins）。

KP募集的首期基金为840万美元，比红杉多了40万美元。

70年代末，面对两个无人看好的大胆创意，两位创始人支持KP的投资人团队亲自下场创业，最终电脑制造商Tandem和生物医药企业Genentech（基因泰克）被“孵化”成功，KP一跃成为行业先锋。

KP投资Tandem140万美元，回报高达1.6亿美元，而仅投资25万美元的基因泰克则成为“KP有史以来回报率最高的项目”（此话来自帕金斯2007年对媒体的采访。两年后，大药企罗氏斥资468亿美元收购基因泰克）。

首期基金成功之后，KP在1978年扩大了合伙人队伍，Frank Caufield和Brook Byers入伙，机构名称变为KPCB。

两年后，KPCB迎来了约翰·多尔（John Doerr）的加盟。之后的30年，多尔投出了一系列大赢家，与合伙人团队一起将KPCB推上行业顶峰。

图源：kleinerperkins

1982年，多尔押注当时的主导性技术（PC和软件），连续投资了康柏、Lotus和Sun，并全部以IPO形式退出。1989-1994间，多尔投中了三个头部项目（Citrix、Intuit和Netscape）。行业媒体《机构投资者》的评价是：多尔对KPCB的价值就像盖茨对软件业一样。

与此同时，两位创始人相继退出一线，多尔和另一位合伙人Vinod Khosla成为机构的顶梁柱，人称“风投界的乔丹和皮蓬”。通过投资新一代的主导性技术（互联网），两人联手将KPCB带到了与红杉比肩的地位。

图源：CNBC

1995年，Khosla投资Juniper网络技术公司300万美元，最终回报70亿美元。

1996年，贝佐斯主动找上门，出让亚马逊13%的股份换取KPCB的800万美元，唯一的条件是多尔必须本人加入董事会（多尔投的大部分项目会委派下属加入董事会）。

贝佐斯说，KPCB和多尔是互联网世界的重心。同年，《机构投资者》披露KPCB创立24年，年回报率超30%，属于行业前1%。

1999年，谷歌创始人主动找到红杉和KPCB，达成了一项罕见的协议：红杉和KPCB共同领投，各占12.5%股份。5年后谷歌上市，收盘市值270亿美元，多尔投资的1200万美元暴增了20多倍。

90年代后半期是KPCB的高光时刻，也是“风险投资的黄金时代”（NEA创始人Dick Kramlich语）。

误判与动荡

风险投资的核心是要比其它人更早看到趋势的变化。但这一行的特点就是反馈极慢，业绩体现要等上十年。这意味着，投资人总是需要在不确定性中下注。而且，当你意识到错的时候，可能已经晚了。

从2000年代初开始，连续压中PC、软件和互联网三次浪潮的约翰·多尔相信，清洁技术是新一代的主导性技术，而且将形成一个比IT和互联网更大的产业。

在经过早期的试水之后，从2005年开始，KPCB在清洁能源领域投资了10多亿美元。遗憾的是，这一次多尔赌错了。或者说，对时机出现了误判：投早了。

直到十年后，为应对气候变化的挑战，清洁技术的投资又卷土重来。多尔在他的著作《速度与规模》（Speed and Scale）里说，到2019年KPCB“剩余的”绿色投资的价值已经增长到30多亿美元。

图源：Amazon

对清洁能源的押注也是KPCB重大策略转型的一部分。多尔决心拓宽KPCB的投资领域。

除了绿色能源，多尔推出了一系列的专业基金，包括专注流行病的生物医药基金、3.6亿美元的中国基金（凯鹏华盈）、1亿美元的iFund基金（专注苹果手机上运行的APP），以及超过十亿美元的成长基金（专注投资中后期创业公司）。

这其中，业绩达到预期的只有“互联网女皇”Mary Meeker领军的成长基金。

图源：Wired

更严重的是，合伙人的集体“失焦”导致了KPCB错过了互联网的下半场——由移动互联网引发的社交媒体和共享经济浪潮。

在2005-2015年间，KPCB没有在早期的轮次中投到Facebook、YouTube、Twitter、Instagram、Pinterest、WhatsApp、Snapchat、Uber中的任何一家。

同时，在至关重要的金融科技和企业服务赛道，KPCB也基本空手而归，错过了Stripe、Plaid、Robinhood、Affirm、Box、Dropbox、Slack和Snowflake。

简而言之，KPCB在自己擅长的A轮阶段，已经被同行红杉、Benchmark和Accel远远抛在了身后。

错过了2000和2010两个时代，任何一个机构的业绩都会下降。

根据科技媒体The Information披露的信息，KPCB的2010年份基金内部净收益率排名在前25%，但之后的三期基金排名在25%-50%和50%-75%区间。对于像KPCB这样有顶级声誉的机构来说，排名在前25%之外意味着已经不属于一线机构。

同时，KPCB的成长基金的表现优于早期基金。换句话说，成长基金，而不是起家的早期基金，被认为是KPCB中更好的那个部分。

以上种种问题引发了内部的动荡。

比如，众多合伙人出走，转身就成了KPCB的对手。

2004年，多尔的老搭档Khosla离职，创办Khosla Ventures。之后的十几年里投出了包括OpenAI在内的十几家独角兽。

再比如，基金内部出现了性丑闻诉讼，对品牌的影响持续了数年之久。

另外，随着成长基金的地位上升，截然不同的打法也引发了摩擦。比如，同一家公司存在迥异的打法，资源、领导力和文化是否匹配？

而背后的核心问题是，风险投资这一行最终是像软银和老虎这样的超级基金/平台演进，还是回归以USV和Benchmark为代表的精品店模式?

2013年，YC创始人格雷厄姆在一篇文章里说，在创始人心目中，红杉、Accel、Greylock和a16z的排名都超过了KPCB。“当创始人想到找VC融资时，KPCB不在他们的脑子里。”

YC是全世界最大的创业孵化器, 投资了3500个创业团队，拥有一个9000多人的创始人社群。格雷厄姆的意见很能说明问题。（详见：《辅导过9000位创始人，全球最大创业孵化器老板有8条真经》）

自1972年创办以来，经过了前30年的顺风顺水KPCB进入了长达15年的动荡期。改变迫在眉睫。

重整旗鼓

2017年8月，经过几年的努力，处于中年危机中的KPCB终于等到了年轻的管理合伙人马蒙·哈米德。半年后，哈米德邀请同样是移民出身的伊利亚·福什曼（Ilya Fushman）入伙，作为他的管理搭档。

图源：Vox

在随后的五年里，两位管理合伙人对KPCB发动了一次全面的“再造”，变革涉及品牌、架构、人才和文化。

品牌重塑的过程并不复杂，但意味深长。机构的品牌从KPCB改回到KP，潜在含义就是回归公司的原点，即专注早期投资。

组织架构方面，专注意味着精简业务。KP陆续分拆了遗留的清洁投资，不再支持中国基金，并将Mary Meeker领导的成长基金剥离。

精简之后，KP只保留了9位全职投资人，多尔等3名元老转为顾问。

值得一提的是，几乎整个投资团队均为新人，他们需要接受二位管理合伙人传递的企业文化：饥饿感+团队协作。口号是“一个团队，一个梦想”（One Team One Dream）。The Information在一篇文章中引用的一位创始人的话：相对于我们其它的投资人，KP参与得要多得多。”另一位创始人说，70多岁的多尔会亲自上阵，帮助被投企业进行销售。

精简还意味着KP将专注在自己的核心能力和领域上，基金规模要克制。即便是新发起的中后期基金，KP也不设立专门的团队管理，而是由同一个投资人团队决定早期和成长型项目，避免造成以往的部门割裂。

种种迹象表明，KP的复兴之路进展飞快。在种子和A轮阶段的竞争中，KP的胜率非常高。

另一方面，其它头部机构现也开始追逐KP的投资组合。（前几年是KP追同行的下一轮）比如，在KP投了Persona的种子轮后，著名的Index和Founders Fund领投了后续的成长轮次。这表明了新团队在投资端的竞争力。

到目前为止，新KP最成功项目是2018年B轮领投的Figma。

睿兽分析的数据显示，以Adobe200亿美元的收购价计算，KP的投资在千万美元级别，投后占股10.5%，目前的价值超过20亿美金。

The Generalists上的一篇文章引用的一位知情人士透露，KP的50年内部收益率为37%，但2018年新团队上任后的这一数据高达65%。一般来说，基金管理人的目标，早期基金在30%左右，成长基金20%上下。

另外，这篇文章认为新团队的一个经验是不矫枉过正（Not to over-correct）。

比如，新品牌只是旧品牌的压缩，没有彻底抛弃过去的企业形象。对清洁技术的投资也没有投鼠忌器，最近还投资了一家碳排放测量的创业公司。

这么看来，KP的复兴轨迹更像是一种回归，去找寻创始人过去赖以成功的那些朴素的真理。

约翰·多尔经常用三句话总结科技公司的秘密：想法尽量简单，执行决定一切，打胜仗靠团队。

KP中间走了一段弯路，恰恰是伟大的多尔没有坚守这些原则。当然，亡羊补牢永远不晚。

前面提到，衡量VC业绩需要十年甚至更长时间。现在说KP已经重回巅峰为时尚早，不过能够东山再起，已经足以成就一个VC行业难得的复兴案例。

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