8月25日-27日,2023年亚布力论坛夏季高峰会在深圳召开,居然之家创始人兼董事长汪林朋出席。
(相关资料图)
汪林朋表示,通常大家看居然之家只看见我们的家具卖场,但没看见我们后面的数字化运营平台和物流交付体系。家具物流我们做了五六年,现在也起来了,居然之家的数字化运营平台“洞窝”,今年可以达到1500亿的销售,这里面不止居然之家自己卖场的销售,还有其他使用洞窝数字化平台的家居卖场销售。
以下为汪林朋演讲全文:
我是居然之家的董事长汪林朋,装房子买家具我只来居然之家。我们居然之家干的是所有消费行业里面一件最辛苦、最复杂的消费活动。所以很多人在这个家装和家具的交付里更多的没感觉到快乐,而感到的是痛苦和不满。居然之家现在干的就是这么个苦差事。因为这个差事苦,所以这个行业到今天为止我们大多数同行都不干了,就剩下居然之家还在干。
家装家居行业又是跟每个人幸福指数高度相关的,因为家是每个人幸福的港湾。家庭的装修水平跟个人的家庭幸福水平高度相关,在北京不管多大的老板,多大的干部,他们装修房子、买家具,都还是找我。
刚才张总问对数实融合有哪些认识,数字化的重要意义就不用说了,如果传统商业模式没有搭上数字化这趟列车,我们的前面就是死亡。
居然之家经过三年的疫情,之所以顽强的活了下来,就是因为我们在数字化方面走深向实了。我们的第一个转变是老板归位。在疫情之前我出去漂了几年,老板不归位。不管搞线上线下、电商、数字化,每年拨好几千万的预算,最后发现都没有搞成,烧了不少钱。通过疫情三年,我发现数字化转型老板必须亲自上。在众多老板里面,我上的学是最多的,就是要知道数字化时代企业怎么玩,在湖畔大学我是年龄最大的学生,我在湖畔的学号就是“汪大哥”,有的小年轻说汪大哥叫年轻了,应该叫“汪大叔”。企业的数字化转型如何真正走深向实,这是老板的工程,别人都不行。
到一个企业看,他说在数字化转型,我问谁管这个事,他如果叫下面一个CTO过来,我说你肯定是转不成。因为数字化转型不光是你找几个人搞个ERP、IT部就可以,它是企业商业模式甚至组织的重大变革。
这是第一点,老板要归位。
第二,要先动你的组织,把传统的组织砸掉。居然之家干了一件很大的事情,就是把原来所有的信息化中心IT管理部100多人全部解散。因为在企业搞数字化的过程中,无论是IT部门领导数字化部门,还是数字化部门领导IT部门,或是两个部门并行,我琢磨着必须干掉,因为传统的IT部门就是在后台设计一套规则,让前面打仗的、作战的适应他的规则打仗,而数字化不是,数字化是以顾客为中心,所以必须砸掉IT部门。
我砸掉IT部门是冒了一个很大的险,原来100多人,包括CTO、高管都没有留下,我叫阿里的一个数字化团队负责人过来管,结果真的效益大大提升。
组织变革后,居然之家总部才不到200人,而我的竞争同行2000多人,10倍于我。所以说企业数字化转型必须组织转型,把传统组织砸掉重塑。居然之家现在就三个部门,传统的人事、财务几乎都没有了,就供应链管理部门(B端)、顾客服务部门(C端)、平台建设部门(不管是数字化建设还是企业人力资源激励机制,这都是平台的能力建设),就这三个部门。
这就是第二个,数字化转型需要组织的转型。
第三个,商业模式转型。组织数字化转型后才有可能商业模式转型。
传统商业吃的是地租,在商业的人、货、场三要素里,我们以前运营的都是场子,并没有真正运营顾客,也没有运营商品。数字化时代,不管是大地主还是小地主,如果继续一成不变地吃地租,都会死亡,必须要从运营场子转向运营人、运营顾客,人、货、场都要运营。最好的商业模式是人、货、场三者的完美融合。
通常大家看居然之家只看见我们的家具卖场,但没看见我们后面的数字化运营平台和物流交付体系。家具物流我们做了五六年,现在也起来了,居然之家的数字化运营平台“洞窝”,今年可以达到1500亿的销售,这里面不止居然之家自己卖场的销售,还有其他使用洞窝数字化平台的家居卖场销售。三年疫情期间我们之所以没有像别的实体店那么困难,因为我们平均53天的关门期间,凭借数字化运营平台,仍然有平常30%-35%的收入。
另外,我们有一个“到家服务”,现在你们家具买完后,谁给你送货安装?你家里的人痛不痛苦?痛苦。居然之家从原来只运营场子到运营顾客、人、货,就形成一个完整的商业模式闭环。
这就是我的理解,谢谢!
本文源自:金融界
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