携程董事局主席梁建章近些年已鲜少对公司事务发言。在携程从创办，到击破和并购数个竞争对手的20多年间，这家公司长成了市值超过174亿美金的在线旅游巨头，而梁建章个人则在战事消歇后两次淡出管理一线，把部分精力转向人口学和经济学研究。熟悉梁建章的员工称他是典型的理科生思维，讲话直，喜爱写文章胜过聊天。

但疫情的摧毁之力是猛烈的。梁建章对36氪承认，这是携程成立以来“亏得最多的一年，或者至少一个季度”。作为国内最大的在线旅游企业，携程几天前联合许多国内外的酒店品牌和目的地景区，发布了一份行业复兴计划，以刺激市场回暖。携程为此承诺投入10亿。但只有钱还不够，梁建章需要站出来为之鼓与呼。

与此同时，作为北京大学光华管理学院教授，人口经济学专家，他从春节起就陆续发表了超过10篇文章，表达对于“过度防疫”、“一刀切隔离”会损伤中国经济的担忧。其中传播最广的一篇名为《隔离的经济账》。

从某种意义上，这种兼具经济学宏观和企业经营微观的视角让梁建章的声音更值得被倾听。他坦承，携程作为一个商业组织在面对这种灾难时力量是有限的，更不用说旅游是高度国际化的产业。而他更坚持的是，中国经济的长远发展，需要更精细的防疫治理体系，以尽力达成“风险和成本的平衡”。

以下为36氪和梁建章对话节选：

36氪：这几天国外的疫情蔓延很严重，你对旅游业的判断因此更不乐观了吗?

梁建章：国内疫情目前是胜利在望吧，除了武汉，其它地区控制得非常到位了。但是国外正在流行，有的国家把它当成流感，我们不应该嘲笑。一开始我们严重，他们隔离我们，现在他们严重，如果我们隔离他们，一旦隔离要取消就没那么容易了。这个代价会越来越大。随着天气变暖，药的测试出来，死亡率还是会下降，这样就流感化了，所以长期共存也是可以的。这是我希望能够传达的信息，中国是外向型经济，不能跟世界脱钩。

36氪：激进的隔离政策，可能是出于中国已经为防疫付出了太高代价。

梁建章：那也可以针对不同风险等级的入境人群，采取不同应对措施。一个多月前，日本那些援助物资和措辞，给中国人留下了深刻的印象。同样道理，在世界性的危机面前，中国所表现出来的开放姿态，也会比平时产生更加明显的效果，当然前提是出入境部门严格执行排查措施。这样等到疫情过后，中国才有希望在新一轮的国际交流过程中占据主导地位。

36氪：从春节前后开始，携程处理的取消订单有几百万之多。你会如何描述疫情对携程业务的打击?

梁建章：最差时国内订单80%的损失是有的，现在慢慢恢复了一些，国内势头比较健康，会继续恢复。但是国际订单看样子短期很难恢复。出境游、国际航班、高星酒店这些业务在人数上不一定占大头，但是收入和利润占比很大，因此打击是非常大的。携程在中国在线旅游行业市场份额已经很高，基本可以反映旅游行业整体的状况。

36氪：出境游和国际机票正好是这两年携程的增长引擎。这些业务的拓展会有中断或者调整吗?

梁建章：长远的业务方向没有太大调整，因为这个情况无论如何最多是半年时间。短期来看国际业务还是各种取消、修改，所以短期我们会更着重做国内游了。

36氪：携程刚刚发布了一个针对全行业的旅游复兴计划，一边投入资金做推广，一边打折卖预售产品。在你看来这个计划想要真正发挥效果，还需要哪些条件?

梁建章：现在国内疫情还没有完全解除，如果完全解除的话，旅游消费应该很快就会起来。大家的心理作用也还有一定影响，但我觉得也不会连续几个月这么久。

36氪：回头看，你最早意识到携程需要在业务上对疫情有一个快速应对，大概是什么时候?

梁建章：我们其实很快就感到它的压力，因为订单取消是大量的。一方面，我们承受了原来十倍、几十倍的业务量，携程有上万名工作人员在加班，现在剩下一些国外的航空公司还不能很快响应，绝大部分我们已经处理掉。另一方面我们的应对也非常及时，给客户提供了无损取消这么一个选择。

36氪：要做到无损退订需要携程垫钱甚至贴钱，管理层在做决定时有顾虑吗?

梁建章：有一点顾虑，因为金额也是比较大。但是作为行业老大，携程的资金、盈利状况过去都比较好，加上这次又是这么一个突发状况，客人的感受又比较强烈。所以我们觉得，还是可以承受。

36氪：但是这个政策似乎也遭到一些从业者反弹，比如中小旅行社。他们的产品不只携程一个销售渠道，你们执行无损退，让他们承担了巨大压力和更多损失。

梁建章：损失肯定是各方都有一定承担的。我们尽力协调资源方，大的航空公司、酒店，他们是能够也愿意承担的，总体来说他们承担了大头。如果真的资源方不能退，我们会承担大部分损失。我们几亿的损失是从这儿来的。对于旅行社，虽然没有退订损失，但是它的机会损失非常大，原来可能利润一小半都是这个季节挣的。现在非但没挣到，还损失了，而且中小型企业承受能力比较差，所以压力很大。

36氪：CEO孙洁有牵头跟一些国际酒店谈退订的事，因为那些酒店起初没有意识到中国的情况这么糟糕。还有什么比较棘手的事是由你亲自出面协调解决的吗?

梁建章：Jane正好去世界经济论坛，碰到一些酒店集团的老板，能够跟他们面对面沟通，解决了相当一部分问题。

在家办公是我更激进地推了一推。员工要回家办公的话，必须在家里配一个电脑。这次比较紧急，我们直接买了更多的笔记本电脑，帮他配好。成本上会有一定增加，但还是速度更重要。我拍了这个板。

36氪：前段时间很多文章盘点携程当年在非典时期的做法，并把它视为一种成功经验。

梁建章：那个时候我们基数小，疫情结束以后服务做得好，一下子就反弹得非常厉害。这次，我们在国内的份额已经那么大，不可能反弹得很厉害了，虽然海外的份额增长比较快，但还不是大头。然后这次疫情时间更长，在国外有流感化的倾向，我们还是需要做好长期准备。

36氪：非典时期真的有动过把公司卖掉的念头吗?

梁建章：好像没有，也很少有人会买你吧，我不知道。当时连人都见不到，手机也没这么发达。那时是生存或死亡的问题，中间值不太会。

36氪：当年你们采取的做法，现在哪些还适用，哪些不再适用了?比如不裁员，轮岗这一类。

梁建章：我们尽可能会把员工的风险降到最小。现在我们服务人员的奖金、晋升、涨薪都还在做，非服务人员的涨薪可能会延迟一些。

36氪：疫情有给携程的业务、组织管理或者行业整合带来一些变化的机会吗?

梁建章：如果是视频、游戏公司，这方面的机会可能更多。从旅游业来看，只能是练好内功了，把产品、服务的系统打磨好，把客人的各种取消、修改做好，把疫情相关的实时旅行信息发布好。

36氪：疫情之后，行业格局会有变化吗?

梁建章：我不觉得在线的格局会发生很大变化，但目的地可能会有所变化。有些地方还是控得比较严，有些地方就可能更欢迎游客去。谁先能够做比较好的促销跟推广，谁就会比较快地恢复。

36氪：2003年对携程是特别的一年，挺过了非典，还在纳斯达克上市了。如果站在未来回看2019年，你会怎么定义这一年?

梁建章：这一年是考验我们公司整体服务水平的一年。我们一般会预留十倍的技术冗余量，最多三倍的人员冗余量，但是这次是几十倍的业务冗余。今后再有这种大起伏的话，我们还是有信心的。当然也暴露了一些问题，比如如果用户的自助率更高，就会更从容。

36氪：今年是携程成立以来最困难的一年吗?

梁建章：肯定是亏得最多的一年。至少是一个季度。

36氪：这种经营层面的困难跟当年大杀四方、行业处在强竞争的局面比，更一种更难?

梁建章：我觉得现在还好，因为我们资金还比较充裕。如果三个月内解决，那就比较乐观。如果真的是持续半年或者更长，那就需要谨慎看待。不光是我们，很多公司都会有很大的问题。

36氪：疫情期间你一直在以经济学家的身份写文章发声。这种重大的公共卫生危机，让你对于商业组织和公司运转，有了一些更深的思考吗?

梁建章：我一开始也走了些国家，那时候在中东、新加坡，然后关心国内的疫情。国外的数据，包括流感的数据，流感如何影响经济的数据，还是比较掌握的。虽然我不是流行病领域的专家，但还是希望把一些经济的后果跟大家分析清楚。经济停摆不光影响经济本身，经济衰退倒过来对人均寿命的影响，可能是比疫情更大的。携程能做的反而有限，是行业整体的问题。

36氪：会空前意识到商业体的脆弱吗?

梁建章：那没办法，所有企业都一样。脆弱就脆弱了，可能越是高级的需求越是脆弱吧。不光我们，电影也几乎没有了。因为饭总是要吃的，所以农业可能是最不脆弱的，但最不脆弱的行业，也最缺乏增长。

36氪：你觉得今天的携程在应对疫情时，哪些表现比上一次更成熟?

梁建章：非典那时候还是很小的公司，主要是把员工的士气、凝聚力保持下来。然后疫情过去迅速把产品服务做到位，捕捉快速反弹的业务。现在更多是把内功做好。这次很多事情我并没有参与，只是稍微帮他们在财务投入上拍一下板而已。我觉得我们的服务、技术、业务团队，都做得不错的。

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