如今，国内越来越多的 SaaS 和 B2B 公司在考虑设置 Product Marketing （产品市场/产品营销）团队。虽然目之所及的是规模并不大，往往走小而精路线的团队，但是这一趋势已经不容小觑。

今天来轻松地聊一聊PMM这个岗位和我本人从业的一些经验与思考。

(资料图片仅供参考)

PMM，在科技营销领域里面叫产品市场经理或产品营销经理，核心目标是把产品推向市场，因为其从业者相对稀少，大家一直都认为这个岗位的人才很难招聘。

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PMM为什么这么难招？

以最近我们能看到的一些典型公司招聘PMM的条件要求来看，能力要求都不低。

例如上图，左边是一家上市公司，已有一定规模，它对这个岗位的研究能力、落地能力以及跨团队协调跟支撑能力的要求比较高。

右边是另一类高速发展中的公司，包括B轮、C轮甚至D轮的公司，要求也不低。

尤其对一些比较领先的科技公司来说，除了内容能力方面的要求，可能还要求有英文办公能力。

综合来看，市场中对PMM既要求专业能力，又要求内容输出能力、跨团队支持的能力，甚至还青睐海外留学背景。

从我们自己招聘的角度而言，我们希望招聘的这位同学，他最好懂得我们的产品，又能理解客户的需求，并能给前线销售或是售前很好的支撑。

我们希望他能够突破专业的壁垒。而如果不是从这个行业或者公司内部转岗的话，从外面很难招到有直接经验与专业能力的同学，这样的优秀人才一般都会被公司留住，待遇不俗。

如果他没有专业背景，还有重要的一点，他的学习能力强不强？这一点很难判断，但又很重要。

第二，刚才讲到，我们对他的复合能力要求很高。复合能力强的人才储备很少，如果他从业经验丰富，选择也会很多，如果不是大厂和比较有竞争力的待遇，对他的吸引力会很弱。

第三，国内PMM学习资料很少，好学的同学肯定会先看国外的情况。比如说国外VMware零几年时就已有体系化的产品营销，从初级、中级、高级发展的工作手册，资料很全。

国内国外形式不太一样，有一定的差异，可参考性不是很强，也不能完全照搬国外的发展路径。

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PMM三类背景

纵使从业群体有限，我们还是可以从当前的PMM群体中，总结出三类比较突出的背景：

（1）市场背景： 最常见的一类情况就是从做偏技术型品牌的工作，转到PMM的岗位上，这一类人的营销感较强。

（2）专业背景： 比较典型的就是从产品或是产品运营等强产品导向的岗位转到PMM的岗位上。当然售前也适合转，有部分公司在招聘时更偏好有售前经验的人才，因为这类人相对有较强的专业度和客户交流的能力。

（3）咨询背景： 有咨询经验往往做产品营销会有优势。因为做过大量咨询项目，见过多种不同的商业模式，调研分析和策略输出方面的能力会格外突出。

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国外与国内PMM差异

（1）国内很少有成规模的产品营销独立团队，通常在规模已经很大的公司才有资源配置这样的专属团队， 例如飞书、北森等。而在国外会更常见一些，产品营销岗位通常会是比较早期就设置的岗位。

（2）国外产品营销会直接对接代理商， 直接对接外包，做产品的各类物料、广告、营销活动等，这一块不由市场部来过渡，但国内可能更多见的是放在市场部。

（3）国外有比较清晰的职业发展路径，国内就很模糊， 因为资深的从业者少，可参考的路径也就少。

（4）国外相对而言，有一个已经成规模的职业经理人群体，产品营销或产品经理也会青睐MBA背景的人。 而国内暂时还没有形成这种规模。国内的市场营销团队从业者的学科教育背景，还是市场营销、新闻传播、广告学占比更大。

如果希望产品市场能领导市场，知道产品的发展阶段以及跟市场的匹配情况，优势是什么，缺点是什么，并给市场部一个指导——不同的阶段应该打哪个卖点，通过哪几种手段、怎么样的节奏去打这个卖点。

要做到这种“指导”要看两个能力。

第一，有专业上的研究，知道不同阶段的侧重点是什么。

第二，如果没有专业上的研究，就需要有直接实战经验的积累 ，在不同规模的公司干过，负责过不同阶段的产品。比如负责过孵化阶段，或是后续的增长阶段，每一个阶段他踩过什么样的坑，有经验才能跨团队给指导。目前专业研究是一个痛点，现在专门 教产品营销的学科或培训课程，中国还不多 ，职业教育中产品运营和To C运营类已经比较丰富，但国外已经有机构提供较为体系化的课程。

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PMM职业发展方向

第一，商业化产品经理方向： 搞清楚产品商业化的每个阶段，如果你负责过不同阶段的产品，专业能力也ok，就可以考虑往商业化产品经理的方向发展。这在大公司更有可行性。比如某大厂的部分团队的产品运营，也需要像产品经理一样输出PRD，这也意味着与产品经理的距离更近，但一些小公司就不会涉及这方面。

第二，产品营销专业方向： 参考国外比较成熟的产品营销，有从初级、中级到高级、最后到管理这样一条比较清晰的路径。

第三，市场营销通用方向： 国内产品市场通常还是属于大市场团队。如果你积累了品牌营销、活动、渠道、生态拓展等方面的能力，成为综合性的市场营销的专家，就可以往市场总监的方向发展。

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PMM职业发展路径

长远地看PMM的专业发展路径，可以分六个阶段。

①产品市场助理。 国内基本不设置这个初级的岗位，大部分公司希望你至少有两三年经验，来了就相当于产品市场经理。

②产品市场专员。 你大概有一两年的经验，可以做产品价值相关的内容输出，或支持更高阶的产品市场同学做市场研究，但更多还是数据的收集与分析，不太涉及到策略层面。

③产品市场经理。 进入能够独立负责某一些模块的成熟阶段。产品营销涉及的工作比较多，有三个细分：一是更偏策略的方面，比如产品的定义、定价，售卖策略等。二是产品的价值包装、物料的输出和前线销售工具、培训的支持。三是偏向做获客，对直接的数据负责，这一部分可能会跟内容营销的岗位有一定重合，比如输出深度的研究报告、白皮书等对外的关键内容资产。

这时，你在某一模块已有非常成熟的经验。一些同学会开始转向做综合的市场、品牌，或是转去做内容营销。这几个方向发展性更确定，岗位需求也多，更利于跳槽。

④高级PMM。 他对所在的专业、产品技术有更深厚的理解，可以代表公司对外做一些发声，站台演讲等，分担CTO、CEO在此方面的工作。

他可以监督或直接确定产品的定义，往哪个方向发展，差异化定位是什么，参与制定产品路线，带领初级的同学做更落地的营销活动。

这也是一个分水岭。

⑤国外会有产品营销总监、产品营销副总监这样的岗位，国内现在比较少 ，抛开大厂来说，大部分情况下再往上走就是做市场总监，整个营销的leader。有的公司可能会是运营总监，但核心负责的目标是一样的，就是产品的增长。

⑥再往上就是管理层，成为一个引领者， 此时需要的不再是专业能力，而更多的是资源配置的能力，达到整体管理层目标的能力，带领产品往某一个方向发展的能力。

也就是说，通常到了高级的阶段，大家的选择要么去大厂或者更大规模的公司，负责更有挑战性的工作，要么在与现有规模同级别的团队中往市场总监的方向发展。当然具体情况应具体而言，我们还是要根据公司的特性，以及自己对专业和管理的期望，结合来做未来的发展规划。

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ToB产品营销不同阶段最重要的三件事

对于企业的发展来说，在不同阶段，产品市场/产品营销（后文统称为产品营销）扮演的角色和发挥的作用也并不是一成不变的。

将产品商业化周期与企业成长周期结合来看，有4个关键节点需要强化产品营销的效果，如果上一个阶段并未重视，那么相应的就要补功课。

我以最常见的融资阶段为节点划分，结合实践经验与行业观察，将不同节点的产品营销侧重点进行了一番梳理，每个阶段总结出最重要的三件事。

若你有以下三类疑问，那么希望这一部分对你有所帮助。

· 如果你暂时不准备增加 PMM（Product Marketing Manager，即产品营销经理或产品市场经理，后文统称为产品市场经理），那么在现有的团队中，该组织产品经理和市场运营做些什么？

· 如果你正考虑设置产品市场经理这个岗位，那么对于当下阶段，招进来的人要做些什么？

· 如果你刚成为一名产品市场经理，而身边又没有可以指导你的人，那么根据你所服务的公司和产品正处于不同的阶段，自己的工作重心是什么？

（1）初始阶段：天使轮- A轮

阶段特征

在天使轮到A轮的阶段，通常公司已经能够拿出一个有点样子的产品，并且合作了一小部分客户了，虽然可能有些是一种“共创”的亏本合作，收入寥寥，但这也为产品开始迭代打下基础。此时， 通常还没有成型的市场团队 ，产品经理可能也同时兼顾着产品运营。总之就是还没开始赚钱。因此这个时候， Product Marketing 往往由老板和产品经理一起担任 ，为自己的产品发声，寻找着PMF（Product Market Fit，即产品市场匹配）。

产品营销Tips

1、市场洞察深起来：最早的这一波市场洞察，关系到产品的走向，而这个时期的洞察，是为产品价值的定义，找到PMF而奠定基础，否则当后期需要扩大声量的时候，出现信息偏差，发现自己在往错误的方向使劲。

2、外部声量喊起来：伴随着A轮融资消息发布，如果预算充足，那么第一场大型的产品发布会可以考虑做起来，哪怕规模并不大，但是有着深远价值，一来可以让市场尽快接受新产品，二来也为招募有潜力的员工、扩大团队规模带来帮助。

3、销售工具做起来：最基础的产品营销物料，要开始建立，不求优质，只求作为基本工具。例如产品白皮书、客户案例等。

（2）第二阶段：B轮- C轮

阶段特征

如果在这个阶段还未设置产品经理，那么管理者会被动地发现公司中开始反复出现GTM问题，比如定位不清晰、信息缺乏差异化，营销活动效果不佳等等。也许你会说，产品经理、市场经理、销售人员都在分担Product Marketing的职责，但要知道，如果每个人都在做Product Marketing，那么就等于没有人在做Product Marketing。

这时候，产品营销的关键里程碑就到了——管理者至少要招聘一名全职的产品市场经理，或者从内部挖掘、转岗、培养出合适的人才。

因为B轮-C轮阶段，企业往往处于跨越鸿沟的关键阶段，在服务了一批早期客户后，往大众用户进攻，也开始谋求盈利能力，改善财务状况。因此，产品的差异化要打出来，快速争取市场份额，在激烈的竞争中，顺利跨过业务增长的鸿沟。

产品营销Tips

1、有层次的内部赋能：建立起产品验证到发布的流程，让产品在做价值验证的时候更加顺畅，随后便是建立从内部培训到对外的产品上市的链路，这个过程中需要开始输出成体系的物料，给销售团队提供充分的弹药支持；

2、有策略的产品营销：明确产品定位，输出产品白皮书，将产品差异化打出来，并且尽可能地与分析师维护关系，多在行业报告中露出，建立起产品的知名度；

3、有细分的业务融合：随着竞争加剧，产品市场开始细分，分销渠道增加，基于销售团队重点攻占细分市场，将产品特性与细分市场的需求结合起来，调整宣传的重点。

（3）第三阶段：计划IPO

阶段特征

到了D轮-E轮，往往就意味着企业已经进入IPO准备阶段，这个阶段或长或短，快的一两年，慢的可能就是无限期了。当然也有些公司从C轮就已经开始考虑IPO，在此不做很严格的划分。

此阶段的重点在于业务上要追求业绩增长与冲刺；公司治理上要讲究规范化、流程化；团队规模扩大；市场边界扩展；有的会采取并购的手段来补足业务矩阵，把商业故事说得更完整、更漂亮；有的会划分事业部，赛马机制，把业务往上冲。

因为这时候的Product Marketing，往往会往中台角色转换，与行业市场团队、区域市场团队配合工作。正如TripleLift产品营销副总裁Lindsey DiGiorgio表示，其分配PMM角色的方式与公司的成熟度和产品营销职能本身的成熟度有关，职能越不成熟，就越倾向于围绕产品或产品线组建Product Marketing团队。

一旦实现了产品的基本覆盖，就可以开始转变团队的结构。也就是说，一旦Product Marketing团队有了一两年的经验，角色齐全，也有了所有基本的产品文件和上市的基础，然后就转变为更以买方为中心的团队模式。

产品营销Tips

1、从业绩增长到标准流程：从产品定价策略与价值信息传递，需要建立起标准化的流程，让新老客户感受到与企业价值观一致的产品与服务；

2、从产品矩阵到产品领导者：从内部来看，需要给不同的产品线分配产品营销，有分工，有规范；从外部来看，要基于创新产品来打造创新者形象，构建产品领导者地位，描绘未来前景；

3、从产品市场到策略中枢：从市场团队来看，最好设置Product Marketing中台职能，搭配行业市场的角色，去覆盖细分市场中的潜在客户。

（４）第四阶段：IPO后

阶段特征

如果你的公司可以成功IPO，不论盈利水平如何，都已经可以说是成功的第一步了，星辰大海摆在眼前。这时候产品矩阵已经丰富，如果是技术性强的产品，那么如何让二级市场理解并相信自己的业务具有可持续发展的实力，就成为产品营销和品牌公关共同面对的难题。

作为一家曝光度更高、受到公共监督的公司，品牌舆情、新品发布、客户服务、生态合作也需要更加规范、严格。而在产品战略上，往往需要内部孵化新产品，或者直接进行外部并购，扩充业务版图，占据市场份额，扩大品牌影响力。

产品营销Tips

1、产品创新：资金投入，关注产品创新，为企业带来持续的活力；这时又相当于回到了前面说的B轮的状态，再度为了新增量而进入GTM的新河流，说故事的能力在此时尤为重要；

2、合作提效：在业已庞大的组织中，提升跨团队合作效率，降低信息传递的误差，发挥Product Marketing的影响力；

3、经验迭代：需要在形成规范的基础上，持续迭代，形成企业的智力资产，也就是沉淀出独属于本公司的一套GTM机制，而这种机制不会因为人员流动就被打破或被带走，也不会因为团队庞大而逐渐混乱。

最后，也许有的公司并不走融资路线，那么根据公司规模和产品成长阶段，也可以参考以上内容。也有可能你的公司已经走过了C轮、D轮，但是仍然没有Product Marketing团队，这都很正常，因为很多时候会由产品运营或内容营销来扮演Product Marketing的角色。重要的是，接下来你准备怎么做，如何在团队协作中，齐心协力让产品定位更清晰，扩大产品的影响力，抑或开启新的GTM计划。

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QA交流环节

Q1：很多企业在天使轮到ａ轮，或是在下一轮，大概给一个亿。但是过亿很难，好多公司挣扎在八九千万这里，很久都过不了亿。这个环节，市场洞察我们会看目前客户需要什么，行业的各个公司的状态。我们分析这些因素，做很多包括线上线下的物料，但是外部声量起来要怎么做？

吴仪： 具体而言，通常天使轮或者ａ轮时，虽然金额不大，但可以 结合融资消息，邀请资方的力量 ，还有前期拿到的一些标杆客户，跟初步标准化的产品一起做发布会。这时是看创始团队资源的，把创始人团队资源盘起来，做比较偏品牌跟产品发布为主题的发布会，这是比较有效的做法，可操作性比较高。

除此之外，因为前期还不确定产品的盈利能力怎么样，市场预算可能也不会很充裕，因此可以 先把产品相关的内容做起来 ，在垂直社区里用比较低成本的方式铺开。每个领域都有一些垂直社区，与这些垂直社区合作，比如做一些直播访谈，线下沙龙等，相对而言是比较经济实惠的方式。

Q2：产品市场如果工作了五到十年，薪资大概在什么范围？

吴仪： 三到五年大概是２０K左右，五到十年肯定２０K以上。当然这还要看行业。

如果是互联网公司或新能源企业，可能会比传统公司要高一些。如果是传统公司，可以参考同level的市场经理或市场专家的薪资。曾经有国外的报告表示，产品市场的薪资通常是高于同等级的其他市场岗位的，这个信息供大家参考。

Q3：PMM一般是由产品岗转过去的吗？

吴仪： 我非常青睐有产品背景的候选人，其对产品的理解会远远高于市场背景的候选人。

我很担心由其他岗位转的PMM不落地。国内很多产品都远远高于客户需求，比如客户想要一个弹弓打个小瓶子，但他说我给你做个ak47，它很厉害，打人跟筛子一样。

如果是销售出身，他会有一个目标，我得把这个东西卖给他，解决他的问题。从实际出发，就不会飘。

还有一个是语言问题。产品市场特别要求语言能力，如果客户不懂，市场也不懂，谁都不懂，就他自己懂，就很难受。所以说销售是最懂人性的一个组织，他肯定以客户理解我到底是什么作为底层。

懂客户确实是一种很稀缺的能力，与此同时懂了之后的内容输出的能力也很重要。因为理解也需要化成价值包装的物料，例如文章、报告、白皮书、视频、活动等，这都是一种内容的呈现形式。

Q4：PMM发展寿命怎么样？职场人35岁危机，PMM也会有这种强烈的压力吗？

吴仪： 压力肯定有，但也有很多方式化解。我个人的建议是：

第一，PMM最好不要随便换行业

比如如果是做大数据领域，最好精深下去，不要轻易跳槽去其他不太相关的产品领域。虽然营销能力是通用的，但对产品和技术的理解并不那么好迁移。

第二，提前做准备

我们总是往上走的。不管是以后自己做生意，还是在公司里发展为管理者，最好有一些提前的储备。如果是做生意，那么对商业的理解要尽早建立；如果是做管理，那么也需要管理能力的储备，比如说可以读MBA。一个思辨且自律的人，机会不会少的。

作者 | 吴仪，资深产品营销人，《事外》主理人。

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